«Ci siamo mossi con tempestività. Per superare questo evento straordinario occorre fare qualcosa di straordinario»
L’emergenza Coronavirus ha sconvolto letteralmente l’Italia e l’Europa, incluso il suo sistema produttivo e lavorativo. In piena emergenza è stato necessario tutelare i lavoratori ma allo stesso tempo consentire alle aziende e agli enti di continuare a funzionare. In questo senso l’applicazione dello smart working ha permesso anche in Italia, dove c’è sempre stata una certa avversione verso questa modalità “agile” di lavoro, di dare continuità produttiva per tutti quegli istituti che non possono fermarsi perché operano in settori strategici e vitali. Anche l’amministrazione di Inarcassa ha dovuto affrontare l’emergenza. Abbiamo chiesto al Direttore Generale Marco Mizzau quali azioni siano state messe in campo.
Direttore, la situazione che stiamo vivendo da alcuni mesi è inedita.
«Nel momento in cui tengo questa intervista siamo ancora nel pieno turbinio di una emergenza sanitaria mondiale e spero vivamente che quando verrà pubblicata sulla rivista avremo superato insieme anche questa sfida con il consueto senso di responsabilità e spirito di appartenenza verso Inarcassa».
Come l’Associazione sta affrontando l’emergenza?
«Tengo a dire e precisare subito che abbiamo, con lungimiranza e tempestività, giocato d’anticipo anche rispetto a tutte le altre Casse previdenziali per quanto era possibile fare e immaginare. A livello aziendale interno abbiamo istituito, già il 20 febbraio scorso, un Comitato di crisis management nel rispetto del Piano di continuità operativa precedentemente approvato dal Consiglio di amministrazione, composto da Presidente, Direttore Generale, Responsabile del Personale, Responsabile della Funzione legale, Responsabile della Funzione Comunicazione e Relazioni Esterne, Responsabile Internal auditing, Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP), dal Medico competente e dal Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza. Il Comitato è nato con l’obiettivo di porre in essere tutte le potenziali azioni a garanzia del costante aggiornamento informativo sulla situazione di emergenza, non solo per essere pronti a monitorare l’andamento di eventi rischiosi emergenti e comprendere i potenziali effetti, ma anche per tutelare il personale. Ci siamo occupati, inoltre, di fornire l’adeguata formazione per i dipendenti in merito alle regole di igiene per evitare infezioni. Abbiamo adottato linee guida operative per definire le procedure e le misure di prevenzione e sicurezza nei confronti del personale e degli accessi a Inarcassa da parte di associati, fornitori e visitatori. Queste linee guida dovevano essere implementate dalle unità organizzative competenti, previa l’eventuale adozione degli atti necessari da parte degli organi dell’Associazione».
Come opera e come ha operato il Comitato?
«Il Comitato si è riunito frequentemente per monitorare l’evolversi della situazione e intraprendere speditamente tutte le necessarie azioni correttive a tutela dei lavoratori. Appena la situazione ha cominciato a diventare più critica, abbiamo formalizzato nella giornata di domenica 8 marzo un Ordine di Servizio al fine di attivare – con logiche di gestione delle priorità (condizioni fisiche, anagrafiche e familiari) a rilascio graduale – metodologie di lavoro da remoto pur consapevoli degli attuali e significativi constraints tecnologici e infrastrutturali e dei dilatati tempi di approvvigionamento e consegna delle forniture».
Uno sforzo non indifferente.
«Mi lasci precisare che chi, in quel momento, assisteva alle misure che grandi gruppi industriali, come Eni, Enel, Terna, Ferrovie dello Stato, stavano adottando per la messa in sicurezza dei lavoratori e l’attivazione di modalità di lavoro da remoto, non era forse consapevole della “potenza di fuoco” aziendale, infrastrutturale e informatica che quelle realtà vantano rispetto a un Ente molto più piccolo e poco “allenato” tecnologicamente per la gestione di fattispecie emergenziali similari. In una sola giornata abbiamo mappato – con ogni Dirigente - l’elenco di tutte le attività e correlate scadenze normative che ogni Funzione doveva presidiare con indicazione del sistema informatico e informativo aziendale da utilizzare, il tempo necessario per espletare il compito e l’attività, l’eventuale numero di risorse da impegnare per l’espletamento di questi compiti. Poi con le successive estensioni dei provvedimenti restrittivi su tutto il territorio nazionale, abbiamo preso ulteriori iniziative per consentire di “alleggerire” velocemente la presenza del personale in sede a prescindere dall’iniziale bacino individuato per gli aventi diritto allo smart working, identificando quali fossero le presenze “inevitabili” per garantire la continuità produttiva e organizzativa per l’erogazione dei servizi pubblici essenziali (prestazioni, contribuzioni ed emolumenti) al netto dello smart working e delle ferie concesse. Così, al 12 marzo avevamo praticamente “svuotato” l’Ente assicurando a tutto il personale la possibilità di lavorare da remoto, con accesso alla vpn aziendale, e nel rispetto di quanto la normativa per la gestione dell’emergenza sanitaria – in continuo divenire – prevedeva anche tenuto conto degli aspetti di privacy, sicurezza e GDPR. Abbiamo infine garantito lo svolgimento del Consiglio di amministrazione, per la prima volta in teleconferenza».
Come ha gestito la comunicazione interna in una situazione di emergenza?
«Personalmente e nel rispetto dei principi ispiratori del mio mandato (partecipazione, trasparenza ed engagement) ho voluto sempre tenere aggiornato tutto il personale delle scelte e delle misure che via via adottavamo anche attraverso mie comunicazioni dirette via e-mail. In quel momento di difficoltà che l’intero Paese stava vivendo, era ancora più importante fare squadra e agire con unità».
Il personale era pronto per lavorare da remoto?
«Ero preoccupato che l’Ente non avesse la forma mentis per la gestione del lavoro da remoto, conciliando scadenze, urgenze, attività e vita personale. Per questo motivo mi è sembrato utile invitare tutti i dirigenti ad attivare canali di collegamento e condivisione con le risorse che lavoravano da remoto (attraverso call conference, messaggi, messaggistica istantanea) affinché tutti i comportamenti e le decisioni fossero condivise con il Responsabile ma, soprattutto, per alimentare un clima di fiducia e anche di allegria nel lavoro quotidiano. L’aspetto più problematico nel gestire team a distanza riguarda la tendenza a perdere tutta la parte sociale e relazionale che si vive quando si lavora in presenza fisica. Questo è un aspetto fondamentale sia per la soddisfazione personale (la socialità), sia per la fiducia tra i membri del gruppo. E la fiducia è molto importante in un team, soprattutto se lavora a distanza. I membri devono potersi fidare l’uno dell’altro perché il team riesca ad essere efficace e produrre risultati eccezionali. Per questo era fondamentale utilizzare le riunioni a distanza non solo per gli aspetti più operativi del business, ma soprattutto per preservare (o costruire) quelli relazionali. È importante che quando si lavora da remoto si inizino le riunioni affrontando anche questioni personali e - in questo periodo – capire come si stia vivendo questa emergenza. Senza divagare, ovviamente, per poi affrontare al meglio il lavoro. Dico sempre ai miei dirigenti di non dimenticare di elogiare pubblicamente qualcuno: serve per rafforzare i comportamenti che riteniamo virtuosi».
Al di là della distanza fisica, qual è la differenza tra smart working e lavoro d’ufficio?
«Lo ripeto: sia in presenza sia a distanza, la gestione dei team si basa sulla fiducia. Lo smart working potrebbe aumentare la voglia di controllo e di conseguenza far percepire meno fiducia ai membri del team. Il controllo delle attività e dei task assegnati è importante e fondamentale, ma quando il controllo diventa eccessivo ha effetti dannosi: diminuisce la fiducia e abbassa la performance delle persone perché si sentono controllate e meno motivate a mettere del loro nei progetti che stanno seguendo».
Quali indicazioni ha dato ai suoi dirigenti?
«Una qualità importante per chi è a capo delle imprese, in questi contesti, consiste nel saper calibrare fiducia e realismo. Infatti, allo scoppiare di una crisi, se i capi e dirigenti mostrano un’eccessiva fiducia, possono perdere di credibilità. È dunque più efficace proiettare la fiducia nella struttura e nei mezzi della propria organizzazione e azienda, che si sarà subito attivata per fronteggiare l’emergenza, riconoscendo, però, la portata e le incertezze della crisi. Inoltre, un altro aspetto da non sottovalutare è l’incisività: l’epidemia comporta necessariamente incognite e incertezza e decidere di aspettare per prendere una decisione potrebbe essere fatale. È, dunque, auspicabile una reazione repentina, decisa e incisiva in modo da poter trasmettere ai propri interlocutori un senso di stabilità e sicurezza. Inoltre, un buon imprenditore, leader o dirigente deve essere empatico. Questa qualità, oggi più che mai, è utile quanto necessaria. Comprendere dal profondo gli umori dei propri dipendenti, clienti e azionisti aiuta a indirizzare efficacemente e intensificare la comunicazione con loro, instaurando così un rapporto fiduciario. Questo rapporto, però, si deve basare su trasparenza e chiarezza, fattori imprescindibili nella comunicazione del rischio e dell’emergenza. È importante che i dirigenti seguano queste poche semplici regole per poter migliorare il loro approccio all’emergenza in atto evitando inutili e ulteriori danni. È importante, inoltre, ricordare che questo modus operandi deve essere costantemente applicato e che, soprattutto, non dovrebbe esaurirsi a crisi risolta: garantire una costante comunicazione può avere un potente effetto sui dipendenti e altri stakeholder, invogliandoli a sostenere il recupero dell’azienda anche dopo l’emergenza».
Passiamo all’aspetto finanziario: quali sono le previsioni in considerazione di una crisi senza pari? A cosa andrà incontro Inarcassa?
«Parto da una fredda ma efficace considerazione relativa al nostro patrimonio per dare evidenza dell’emergenza che stiamo vivendo. A metà febbraio ipotizzavamo e auspicavamo di sfiorare il tetto dei 12 miliardi. Dal momento in cui abbiamo istituito il Comitato di crisi (20 Febbraio) al 16 marzo il patrimonio ha registrato una diminuzione del rendimento di circa il 5,7% e un calo superiore al miliardo di euro. Ci troviamo di fronte a una crisi eccezionale e profondamente diversa da quella del 2008 o del 2011, che erano prima di tutto finanziarie. Questa crisi ha improvvisamente e radicalmente capovolto la “piramide dei bisogni di Maslow”: la popolazione è ad oggi focalizzata su quelli che vengono considerati “bisogni primari”, spesso dati per scontati e dovuti: come l’alimentazione, disinfettanti e mascherine. La crisi sociale ed economica a cui ha dato luogo l’emergenza sanitaria si sta inevitabilmente trasferendo sui mercati finanziari. Per la prima volta negli ultimi 30 anni in un contesto di forte avversione al rischio (“fligh to quality”), si sono registrati forti flussi di vendita di tutti gli attivi finanziari, compresi i safe asset. Anche i titoli meno rischiosi tra cui T bond, Bund e oro, hanno registrato forti volumi di vendita e perdite di prezzo, anche rilevanti. Questo significa che per gli investitori non ci sono “porti sicuri” sul mercato con eccezione della liquidità».
Quali sono le conseguenze?
«La diffusione del Coronavirus, all’inizio di marzo sembrava aver raggiunto livelli preoccupanti solo in Italia (e Cina). Oggi interessa tutti i principali paesi del mondo; tanto che gli interventi di contenimento del contagio sono oramai stati adottati con diversi livelli di severità da tutti i Paesi, anche quelli che prima li contestavano. In una nota della nostra società di gestione del rischio al 4 marzo, erano stati identificati due scenari (“positivo” e “moderatamente negativo”) per lo sviluppo temporale dell’epidemia e del suo impatto sul ciclo economico; ad oggi lo scenario “moderatamente negativo” è quello più probabile. Le analisi dei principali operatori economici stimano uno scenario recessivo per il 2020 con un potenziale recupero per il 2021. Nell’area Euro si prevede una riduzione delle stime di crescita del -1,5% portando quindi in negativo (recessione) il dato 2020 (stima Pil 2020: -0,3 -0,5%); è evidente che alcuni Paesi prima fra tutti l’Italia soffriranno in misura sensibilmente maggiore questo andamento (stima Pil Italia pre-crisi +0,3%; post crisi: -1,2%). Analogo andamento per gli Stati Uniti che affrontano però la crisi con un sistema economico più forte e con tassi di crescita superiori. Gli interventi di politica monetaria messi in campo, nonostante le dimensioni, non sembrano idonei ad attenuare gli effetti della crisi attuale che necessita espressamente di un sostegno finanziario diretto a persone, famiglie ed imprese. Questo sostegno non può essere efficacemente sostenuto o trasmesso dal sistema bancario, in quanto la normativa vigente non lo consente».
Quindi, come se ne esce?
«Superata la fase critica, dovranno essere i governi, attraverso un’efficace politica fiscale, assistenziale, di spesa e di investimento, a sostenere il sistema economico, a contenere gli effetti della crisi e a determinare le condizioni per un potenziale recupero. Questi interventi dipenderanno dalle condizioni economiche specifiche di ciascun paese: se la Germania ha già annunciato un piano di sostegno diretto alle imprese e famiglie di Euro 500 miliardi, la Francia di 350 miliari, gli Stati Uniti di 850, l’Italia, gravata da un debito molto elevato, ha evidenti maggiori difficoltà e minori disponibilità di bilancio per finanziare un programma di questa entità. Occorre predisporre un piano di rilancio dell’economia per concedere al tessuto produttivo del nostro Paese un’enorme iniezione di liquidità per affrontare la crisi: si tratta di salvare i bilanci di imprese e famiglie. La politica deve dare una risposta “straordinaria”, in linea con le direttrici evidenziate da Mario Draghi. In primo luogo bisogna attuare interventi di politica monetaria: quantitative easing illimitato: acquisti di titoli del Tesoro e sostegni massivi della liquidità. In secondo luogo vanno programmati interventi di politica fiscale: misure di sostegno per le famiglie e prestiti agevolati a settori in crisi, costituzione di veicoli misti Tesoro-Fed (il Tesoro per l’equity, la Fed per il debito finanziato con creazione di base monetaria) che acquisteranno vari strumenti monetari e obbligazionari con scadenza fino a cinque anni. Per quanto concerne i mercati finanziari e l’Asset Allocation Strategica, ragionando in termini di finanza comportamentale, possiamo dire che la crisi del coronavirus è solo un’altra crisi. Siamo stati testimoni di molti shock di mercato: la cosiddetta crisi del risparmio e del credito (nota come S&L), la bolla delle Dot-com, il contagio asiatico e le crisi finanziarie globali. Ognuno di loro è diverso, ma c'è una costante quando si tratta di investire su cui possiamo sempre contare, ed è l'impossibilità di cronometrare il mercato. La regola d'oro da ricordare è che l'investimento è un business a lungo termine e ottimista. Nonostante la volatilità, il mondo andrà avanti e così anche le aziende. Di solito i bear market iniziano e si chiudono con una recessione US. Ma le aziende solide continueranno a crescere e a fornire soddisfazioni agli azionisti attraverso rendimenti a lungo termine. Occorre essere preparati, avere pazienza ed attenersi al piano, monitorandolo e revisionandolo con oculatezza e prudenza se necessario. Non si compra qualcosa perché è sceso di prezzo, ma perché si pensa che salirà. C’è una bella differenza. Andrà bene anche comprare quello che offre un buon dividendo, ma bisognerà prima valutare se lo manterrà. Forse ciò che ha funzionato finora non necessariamente funzionerà ancora in futuro, sia a causa dell'ampiezza delle oscillazioni di mercato, sia a causa dei cambiamenti delle ipotesi macroeconomiche a medio termine. La gestione attiva e la selezione sono essenziali per gestire una fase intermedia ed, in particolare, il trade-off tra performance e liquidità. Ora più che mai, una solida gestione della liquidità farà la differenza. Nel credito occorre restare cauti ed altamente selettivi nel segmento high yield, preferire i titoli investment grade (finché le agenzie di rating li manterranno tali), che dovrebbero beneficiare del sostegno delle banche centrali, così come le obbligazioni periferiche. Al momento, in questa crisi Covid, i mercati emergenti stanno tenendo bene».
Quali sono i prossimi passi di Inarcassa per far fronte all’emergenza?
«Ogni crisi, ogni emergenza nasconde una grande opportunità. Le imprese più grandi sono sempre scaturite dai fallimenti iniziali, dalle difficoltà, dalle cadute o dai profondi isolamenti. Le rivoluzioni più significative sono quasi sempre succedute a momenti di profonda crisi e recessione. Basti pensare a tutte le grandi ricostruzioni e rinascite dopo guerre, carestie o depressioni. Oggi bisogna rispondere a questo evento straordinario ponendo in essere – ciascuno di noi nel proprio lavoro quotidiano - qualcosa di straordinario, qualcosa di impensabile. È ancora più necessario ora fare bene le cose con un approccio “out of the box” cioè vedere le situazioni da una prospettiva totalmente nuova. Un modo di approcciare al problema che mi aspetto soprattutto dai più giovani che spesso – nel 2020 – si trovano invece ad inseguire il sogno del posto fisso. Questa pandemia ci insegna che di sicuro non c’è assolutamente nulla, se non la nostra capacità di reagire per rimettersi rapidamente in sella. Albert Einstein diceva “Adversity introduces a man to himself”, ovvero sono le difficoltà che fanno scoprire a ognuno di noi quale sia veramente la nostra attitudine, il nostro carattere, le nostre capacità. Mai come oggi ognuno di noi deve imparare a nutrire le proprie visioni, i propri ideali per il bene comune: del collega e dell’associato».
Lei è alla guida di Inarcassa da settembre 2019. Qual è il suo bilancio personale?
«Il primo incontro con i dirigenti e poi quello con tutto il personale, un Bilancio di Previsione 2020 sfidante approvato nei tempi e nel rispetto e in continuità delle direttrici del Piano Strategico 2015-2020, l’Audizione Bicamerale, il Comitato Nazionale dei Delegati ad Olbia, le riunioni settimanali ricorrenti con i responsabili, più di 10 Consigli di Amministrazione, un nuovo Contratto Collettivo Nazionale siglato, le comunicazioni e le lettere di aggiornamento del Direttore Generale a tutto il personale, le riunioni mensili dei Direttori Generali in AdePP, il progetto di inserimento di laureati inter-funzionali e il correlato percorso di job rotation, la convenzione con Cassa Depositi e Prestiti per il Fondo di garanzia per le PMI in favore dei professionisti, la riforma dello Statuto, il costante e proficuo allineamento con le Rappresentanze Sindacali, un Bilancio Consuntivo 2019 con il migliore avanzo economico nella storia di Inarcassa (pari a 805 milioni di euro) e un valore del patrimonio nettamente superiore agli 11 miliardi di euro, il primo Consiglio di Amministrazione in modalità telematica, la preparazione e l’avvio della prima tornata di votazione elettorale on-line, la gestione ordinaria di una pandemia straordinaria. Basterebbero queste poche righe di sintesi (forse solo l’ultima) per dare contezza anche a un interlocutore poco avvezzo alle dinamiche aziendali, della complessità e straordinarietà degli accadimenti occorsi in così poco tempo. Ma mi faccia dire una cosa in conclusione. Vorrei che questa non fosse una semplice intervista bensì un sentito e corale ringraziamento a tutti i dirigenti e al personale per l’abnegazione, lo spirito di squadra e l’impegno profuso in questi mesi insieme. Anche e soprattutto nei giorni più difficili dell’emergenza. Vinceremo tutti insieme questa battaglia con i comportamenti virtuosi e rispettosi delle norme che siamo chiamati ad osservare come Enti, come cittadini e come Comunità».■
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