Una Cassa digitale e sostenibile
Governance, Sostenibilità ambientale e Comunicazione
Nella seduta del 26 febbraio u.s., il Consiglio di Amministrazione ha approvato il Piano Industriale 2020-2025.
Il Piano Industriale, in qualsiasi contesto aziendale (privatistico o pubblico), rappresenta il documento chiave di indirizzo per tracciare le linee guida entro le quali l’Amministrazione dovrà “agire” in un orizzonte temporale definito. A seconda della tipologia e del contenuto degli investimenti finanziari, digitali, infrastrutturali tangibili e/o intangibili che l’Ente intende perseguire, viene individuata la durata più appropriata.
Il “nuovo” contesto di riferimento
La definizione delle linee ispiratrici del Piano Industriale si è innestata in un contesto radicalmente cambiato per effetto di un evento esogeno, correlato al Covid-19 e non di una crisi strutturale come i precedenti shock del 2008-2009 e del 2011-2012.
La pandemia e la sospensione delle attività economiche e sociali hanno avuto e stanno avendo conseguenze profondissime per tutte le nazioni colpite. Le stime sull’impatto per l’economia italiana di questa crisi senza precedenti sono state rese difficili dall’incertezza sull’evoluzione dell’epidemia e sugli effettivi tempi di riapertura a pieno regime delle varie attività produttive, commerciali e ricreative.
Per tale ragione, nel corso della stesura del Piano è stato necessario identificare preliminarmente i potenziali driver del nuovo scenario e fare delle riflessioni sull’andamento futuro delle variabili più significative per orientare le scelte e individuare il posizionamento strategico di Inarcassa.
L’Italia, come sappiamo, ha importanti punti di forza – tra cui creatività, dinamismo, imprenditorialità diffusa e orientata all’export e una capacità di attrazione unica al mondo – ma la crisi ha messo in drammatica evidenza cinque fragilità del nostro Paese:
1. tassi di crescita economica e livelli di produttività da anni inferiori a quelli delle altre grandi nazioni europee; 2. un rapporto tra debito pubblico e Pil tra i più alti dell’area OCSE; 3. la scarsa efficienza ed efficacia della macchina amministrativa pubblica; 4. una rilevante economia sommersa (12% del Pil) con una significativa evasione fiscale (oltre 110 miliardi di euro all’anno); 5. un elevato livello di diseguaglianze di genere, sociali e territoriali, un basso tasso di partecipazione femminile al mercato del lavoro ed un numero molto elevato di giovani che non studiano e non lavorano.
L’emergenza sanitaria, divenuta anche economica e sociale, ha riconfermato la necessità di ripensare ai servizi per la popolazione della terza e quarta età:
• assistenza sanitaria, assistenza territoriale e domiciliare hanno mostrato tutti i limiti e le insufficienze lasciando spesso gli anziani abbandonati alla solitudine, che già in tempi normali è uno dei problemi più gravi per questi soggetti; sono state confermate le difficoltà di approvvigionamento soprattutto per gli anziani, rendendo ancor più evidente la necessità dei negozi di prossimità e di una rete di servizi pubblici e privati;
• il modello delle RSA si è rivelato spesso inadeguato a soddisfare le esigenze della variegata popolazione Silver, che va dai grandi autosufficienti con una vita attiva, ai grandi non autosufficienti e ai diversi livelli intermedi tra queste situazioni estreme, caratterizzati da bisogni molto differenti sia abitativi, sia di servizi sia sanitari;
• tutto ciò che è legato allo sviluppo della Silver Economy è rispondente ai criteri ESG, in quanto promuove, a favore della società e dell’intera collettività, la sostenibilità nella più grande transizione demografica di tutti i tempi; il pubblico dei Silver è sensibile a un’offerta che deve essere per sua natura “etica” e con forti connotazioni sociali.
In termini di contesto di riferimento, lo scenario in cui si è lavorato alla stesura del Piano (e riflessa/declinata all’interno dei singoli Bilanci di Previsione, primo fra tutti quello del 2021 approvato dal Comitato Nazionale di novembre) e in cui si procederà all’attuazione per i prossimi due anni, è radicalmente cambiato. È stato quindi opportuno studiarlo con attenzione; in tal senso abbiamo “intercettato” anche i principali documenti/rapporti istituzionali, tra i quali Iniziative per il rilancio “Italia 2020-2022” (cd: Piano Colao), “Italia 2030” Proposte per lo Sviluppo (cd: Guida di rilancio economico-sociale di Confindustria), la Relazione Consob per l’anno 2020 e la Relazione annuale della Banca d’Italia, al fine di contestualizzare il nuovo panorama nazionale.
Le parole chiave dello scenario futuro per mitigare gli effetti della crisi Covid-19 e accelerare la fase di ripresa, ma soprattutto per raggiungere obiettivi di cambiamento profondo e duraturo dell’economia e della società italiana sono state:
• digitalizzazione e innovazione di processi, prodotti e servizi; • sostenibilità ambientale/rivoluzione verde; • parità di genere, inclusione ed equità intergenerazionale; • processi di ristrutturazione delle professioni.
I perimetri di intervento:
• le imprese ed il lavoro, riconosciuti come motore della ripresa, da sostenere e facilitare per generare profonde innovazioni dei sistemi produttivi; • le infrastrutture e l’ambiente, che devono diventare il volano del rilancio, grazie alla rapida attivazione di investimenti rilevanti per accelerare la velocità e la qualità della ripresa economica; • la Pubblica Amministrazione, che deve trasformarsi in alleata di cittadini e imprese, per facilitare la creazione di lavoro e l’innovazione e migliorare la qualità di vita di tutte le persone; • l’Istruzione e le competenze, fattori chiave per lo sviluppo; • I giovani, le famiglie e la Silver Economy da porre al centro di una società equa e inclusiva, perché siano attori del cambiamento e partecipi dei processi di innovazione sociale.
L’analisi del nuovo contesto ha reso quindi ancora più indispensabile riflettere sulla necessità di un intervento strutturale nel segno dell’equità, della sostenibilità e della flessibilità di un nuovo sistema previdenziale.
La metodologia utilizzata per la redazione del Piano
La redazione del Piano ha rappresentato un momento di confronto e valutazione del processo di pianificazione, contribuendo a focalizzare le intenzioni strategiche del Management e ad indirizzare meglio le azioni operative.
Chiaramente, il Bilancio di previsione 2021 rappresenta il primo anno della programmazione del quinquennio.
L’approccio adottato per la definizione del Piano e per l’individuazione delle priorità strategiche è stato di due tipi: top down e bottom- up ovvero volto a cogliere anche le pertinenti sollecitazioni e contributi provenienti dai Dirigenti degli Uffici.
Metodologicamente si è partiti dalla definizione della Vision che rappresenta il sogno/ traguardo di lungo periodo e della Mission ovvero una sorta di dichiarazione di intenti al fine di realizzare la visione.
A seguire si sono definite le priorità strategiche che rappresentano i traguardi con orizzonte temporale di lungo periodo e ciascuna priorità è stata quindi articolata in una serie di obiettivi che si vogliono perseguire e nel perimetro di intervento sul quale operare.
Ed infine le azioni operative funzionali al perseguimento dell’obiettivo, creando un legame tra la pianificazione di medio-lungo termine e la programmazione operativa, con il duplice fine di governare i processi aziendali e gestire nel breve l’operatività, collegando il Budget al Piano Industriale.
Tra le aree strategiche, sulle quali si intende far convergere la mission del Management e dell’intera Struttura organizzativa nei prossimi anni, figurano la Governance, la Sostenibilità ambientale e la Comunicazione.
Su questi capitoli intendiamo continuare, rafforzare e migliorare ulteriormente un percorso che, come Direttore Generale, ho intrapreso fin da settembre 2019.
Governance
Nella Governance sono rappresentate tutte le iniziative di efficientamento afferenti lo sviluppo delle risorse umane, i processi e la digitalizzazione.
Mai come nel mutato scenario che stiamo vivendo e che ha «cambiato tutto», è necessario focalizzarsi sulla creazione di valore per gli Stakeholders attraverso:
• l’erogazione di un servizio (prestazione previdenziale e/o assistenziale) corretta e tempestiva: la digitalizzazione ci impone un’accelerazione, un cambio di passo dato che la tecnologia ha sempre più un ruolo centrale, grazie a sistemi quantitativi avanzati di ottimizzazione che possono essere integrati con processi basati sull’intelligenza artificiale e machine learning. • La maggiore sensibilità dedicata ai due «estremi della vita»: la platea sotto i 35 anni e quella sopra i 75. • La cura della qualità e della forma che, nello scenario attuale “da remoto” conta al pari della sostanza: come l’Associazione appare e dialoga con l’utente finale (fuori: con il Mondo, dentro: con il Personale) sul portale, con le App e nei Social Network. • La preparazione tecnica (aggiornata e reattiva) della Dirigenza per ogni ambito di pertinenza, soprattutto nelle Funzioni di Staff (i.d. know-how legale, attuariale, fiscale, previdenziale e relazionale). • Una tempestiva capacità di reazione e risposta a 360°. L’organizzazione (dalla lingua greca antica: οργανον – organon – attrezzo) è un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni. Gli elementi di un’organizzazione sono: • le Persone; • la Struttura sociale; • la Tecnologia (a supporto); • il Fine ovvero rappresentazione degli obiettivi desiderati.
Il tutto è racchiuso nell’ambiente (c.d. clima aziendale), che è il contesto in cui l’organizzazione svolge la sua attività e anche l’insieme di elementi esterni che condizionano tale organizzazione. Solo una forte integrazione e sinergia tra le diverse Unità Organizzative (e relative competenze) permette di attuare una corretta gestione ed un controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate.
In questa area strategica, la Direzione Generale proseguirà nel percorso di miglioramento avviato che ha già consentito di raggiungere importanti obiettivi gestionali attraverso: opportune revisioni organizzative, interlocuzioni ricorrenti con tutto il Personale dell’Ente, specifici programmi di formazione, percorsi di ricambio generazionale (anagrafico e successorio) e mirate azioni di motivazione ed empowerment. Un set di iniziative volte all’adozione di una nuova «cultura» nel modo di lavorare: per risultati, efficiente, preparata, reattiva.
Sostenibilità ambientale La tutela dell’ambiente, un tema tra i più sentiti del nostro tempo, è non a caso richiamato all’interno delle leve recentemente indicate per la ripresa del Paese.
Penso sia doveroso più che necessario proseguire nel percorso di adozione e promozione di politiche e programmi per l’utilizzo di energie ecosostenibili e di sviluppo di un modello di Cassa a basso impatto ambientale, affiancando alle iniziative di finanza sostenibile quelle finalizzate a rendere l’Associazione una realtà “green” a 360°.
Sugli investimenti mobiliari siamo stati lungimiranti addivenendo già ad una conformità ai principi ESG per quasi il 50% del Patrimonio (circa il 90% sull’Asset Class “Azionario”) e siamo partiti con grande anticipazione temporale rispetto a molti altri player del risparmio previdenziale.
Un ulteriore passo avanti potrebbe derivare dall’applicazione dell’Intelligenza Artificiale; anche qui la crescente complessità dei mercati finanziari ha reso la tecnologia la chiave per estrarre il segnale nascosto nel rumore e sfruttarlo in maniera efficiente. Il Ns. processo di investimento è ben strutturato e diviso per fasi e l’applicazione dell’Intelligenza Artificiale può essere inserita ove servono valutazioni previsive, quindi sia in tema di Asset Allocation Strategica che in tema di Asset Allocation Tattica.
Comunicazione La Comunicazione è uno snodo strategico dei rapporti non solo con gli Associati ma con tutti gli Stakeholders nella loro globalità, costituisce lo strumento complementare che dovrà essere affiancato ad ogni azione posta in essere in modo da divulgarne i contenuti nel modo più efficace possibile.
La Comunicazione rappresenta la «punta dell’iceberg» delle aree strategiche e di tutto il lavoro svolto dal Comitato Nazionale Delegati, dal Consiglio di Amministrazione e dalla Struttura Organizzativa, ovvero come l’Istituzione appare all’esterno, dialoga con l’esterno ed è percepita sul «mercato».
L’Associazione comunica con l’esterno in molteplici modalità, con tempi di risposta e livelli di soddisfazione soggettivi a seconda dello strumento e dell’aspettativa del richiedente:
• attraverso le Ns. Persone (a tutti i livelli: dal CdA, al DG, al portiere), • tramite il Front Line, il Call Center, i Numeri Verdi, • attraverso le piattaforme Inarcassa Riceve, Ascolta, In conference, • per il tramite dei fornitori che abbiamo scelto, • dialogando sui Social Network, • scrivendo sulla rivista, • apparendo sui Comunicati Stampa, • rispettando e superando i livelli della Carta dei Servizi.
In questa area, vogliamo definire una road-map che ci porti a delineare un efficace Piano di Comunicazione a tutti i livelli ed interconnessioni di cui sopra.
L’Ente deve potere essere «tecnologicamente » in grado di reagire proattivamente agli stimoli degli Stakeholder «esterni» (i.d. Utenti, Associati) ed interni (i.d. Personale, Delegati) in modo strategico, strutturato, armonizzato e sinergico senza la dispersione di energia, tempo e valore.
La pandemia può rappresentare una occasione per fare un “reset” del mondo; tutti possiamo lasciare l’ annus horribilis e passare all’ annus possibilitatis. Dobbiamo però abbandonare definitivamente la morte per la salute, il disastro per la ricostruzione, la disperazione per la speranza e cercare di passare dalla routine nel fare business alla sua trasformazione, se non rivoluzione.
Come ci ricorda Roger Abravanel nel suo ultimo saggio Aristocrazia 2.0, sembra ieri quando l’Italia era la quarta potenza mondiale e J.Kennedy venne in visita per complimentarsi con l’allora Presidente della Repubblica A. Segni del “miracolo italiano”.
Sicuramente dobbiamo sforzarci di uscire dall’autoreferenzialità e dal nanismo delle imprese e tornare a crescere espandendoci globalmente ed aprendoci con coraggio alla vita, al mercato ed alla concorrenza.
Molti quotidiani hanno celebrato l’arrivo del Dott. Draghi, parlando di “atterraggio” di competenze, umiltà, coraggio e meritocrazia; valori nei quali credo e confido moltissimo. ■
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